Den dyreste feilen i porteføljen din står ikke på noe budsjett
I min forrige bloggpost, skrev jeg om https://www.pureppm.com/blog/benefit-commitment-model: at et prosjekt ikke burde finnes uten en tydelig avtale om hvilken gevinst det skal levere, og mot hvilket mål.
I etterkant ble jeg nysgjerrig på én ting. At prosjekter sprekker, finnes det tall på i bøtter og spann. Men hva vet vi egentlig om kostnaden ved å velge feil prosjekter? Altså ikke prosjektene som gikk dårlig, men beslutningene som var dårlige før prosjektet i det hele tatt startet?
Jeg sjekket noe forskning. Og den indikerer at vi ser etter kostnadene på feil sted.
Budsjettsprekken er den minste av tre kostnader
Når et prosjekt går dårlig, er det budsjettsprekken som får oppmerksomheten. Den er synlig, den er målbar, og den har et navn og en prosjektleder knyttet til seg. Hele bransjer av verktøy og metoder er bygget for å jage den.
Men i en prosjektportefølje finnes det tre kostnader, ikke én:
Gjennomføringskostnaden. Prosjektet ble dyrere enn planlagt. Synlig, pinlig, og grundig dokumentert.
Alternativkostnaden. De riktige prosjektene ble aldri startet, fordi pengene og folkene var bundet opp i de gale. Usynlig, og står ikke i noen rapport.
Gevinsttapet. Prosjektene ble levert, men gevinsten som begrunnet dem kom aldri. Nesten aldri målt, fordi ingen skrev ned hva som ble lovet.
De fleste organisasjoner styrer hardt på den første. Forskningen viser at gevinsttapet ofte er større. Alternativkostnaden har vi knapt tall på. Det gjør den ikke mindre, bare vanskeligere å se.
Hva tallene faktisk sier
Bent Flyvbjerg ved Oxford har gjennom karrieren bygget en database på tusenvis av store prosjekter, og funnene hans er blitt pensum: kostnader undervurderes systematisk, gevinster overvurderes systematisk, og det skjer ikke tilfeldig. Han peker på to mekanismer: optimisme-bias, altså at vi genuint tror mer enn tallene gir grunnlag for, og strategisk feilrepresentasjon, altså at business caset pyntes for å vinne finansieringskampen. Begge deler skjer før prosjektet starter. Risikoen låses inn i beslutningen, ikke i gjennomføringen.
McKinsey og Oxford gikk gjennom over 5 400 store IT-prosjekter og fant at de i snitt gikk 45 prosent over budsjett. Vondt, men ikke det verste tallet i studien. Det verste er dette: prosjektene leverte i snitt 56 prosent mindre verdi enn lovet. Verditapet var altså større enn budsjettsprekken. Og 17 prosent av prosjektene ble det forskerne kalte svarte svaner, med overskridelser på 200 til 400 prosent, store nok til å true selskapet.
Det er verdt å stoppe litt ved det tallet. Budsjettsprekken fikk overskriftene, men den tapte verdien var større. Likevel er det budsjettsprekken nesten alle styringsmodeller er bygget for å fange, mens verditapet, det at gevinsten aldri kom, er det de færreste engang har et tall på.
Og det er ikke bare prosjektvalgene som lekker. Selve beslutningsarbeidet gjør det også. McKinsey spurte over 1 200 ledere: bare én av fem mener organisasjonen deres er god på å ta beslutninger, og over halvparten av tiden som går med til beslutninger, brukes ineffektivt. Regnet om til et gjennomsnittlig Fortune 500-selskap blir det rundt 250 millioner dollar i lønn i året, brent på møter som ikke lander, omkamper og saker som aldri burde nådd bordet.
Tallene er amerikanske og store. Men mekanismen skalerer nedover: en norsk virksomhet med 30 prosjekter i porteføljen og en ledergruppe som bruker annenhver tirsdag på prioriteringsmøter uten beslutningsgrunnlag, betaler den samme skatten, bare med færre nuller.
Hvorfor måler ingen den største kostnaden?
Her er det som overrasket meg kanskje mes. Forskningen på hvordan man bør velge prosjekter er enorm: optimeringsmodeller, scoringsmetoder, beslutningsrammeverk i hundrevis av studier. Men jeg fant nesten ingenting som prøver å måle hva det faktisk kostet å velge prosjekt A i stedet for prosjekt B. Har jeg lett feil sted, hører jeg gjerne fra deg, for den studien vil jeg oppriktig lese.
Grunnen er åpenbar når du tenker på det. Alternativkostnad er kontrafaktisk. Prosjektet du ikke startet har ingen prosjektkode, ingen timeføring, ingen sluttrapport. Det finnes ikke i noe system, og dermed finnes det ikke i noen styringsdialog.
Gevinsttapet har et beslektet problem: det kan bare måles hvis noen skrev ned forpliktelsen da beslutningen ble tatt. Hvilken gevinst, mot hvilket mål, målt hvordan, når. I de fleste organisasjoner ligger det svaret i en PowerPoint fra beslutningsmøtet, hvis det finnes i det hele tatt. Når noen to år senere spør «fikk vi egentlig noe igjen for dette?», er det ingen kontrakt å holde svaret opp mot.
Så vi styrer på det som er lett å måle, ikke på det som er dyrt. Klassisk gatelys-problem: vi leter der lyset er.
Stage gates uten tenner
«Men vi har jo faseporter», tenker du kanskje. Det har de fleste. McKinsey har skrevet godt om hvorfor det ofte ikke hjelper. De fleste faseporter er egentlig prosjektstatusmøter forkledd som beslutningsporter. Prosjektet møter opp, viser en presentasjon, og passerer. Porten er et ritual, ikke et valg.
En ekte beslutningsport gjør tre ting: den stopper prosjekter som ikke lenger fortjener finansiering, den frigjør pengene til de som gjør det, og den tvinger business caset til å bli skarpere for hver passering. Det krever at porten har noe å beslutte på: en levende forpliktelse å måle mot, ikke en to år gammel presentasjon.
Og det er her løkka fra forrige artikkel lukker seg. Uten en eksplisitt gevinstforpliktelse har porten ingen tenner, alternativkostnaden ingen synlighet, og gevinsttapet ingen måling. De tre kostnadene over er egentlig ett og samme problem sett fra tre kanter: beslutningen var aldri instrumentert.
Gjennomføring forsterker beslutningen. Den redder den ikke.
Konklusjonen jeg sitter igjen med etter å ha lest meg gjennom dette, er omtrent slik. De fleste organisasjoner feiler ikke fordi de gjennomfører prosjekter dårlig. De feiler fordi de altfor ofte investerer i feil prosjekter, og aldri måler hva det kostet.
God gjennomføring av feil prosjekt gjør bare feilen mer effektiv.
Det betyr ikke at prosjektstyring er uviktig. Det betyr at prosjektstyring er nedstrøms. Kvaliteten på porteføljen din ble i stor grad avgjort den dagen den ble valgt, av hvem som fikk ja, hvem som fikk nei, og om noen skrev ned hvorfor.
Det er derfor jeg bygger PurePPM rundt akkurat dette punktet. Ikke enda et verktøy for å styre prosjektene bedre, det finnes mange gode. Men et system for selve investeringsbeslutningen: hva forplikter vi oss til, mot hvilket strategisk mål, og lukket vi faktisk løkka etterpå? Prioritering med grunnlag, porter med tenner, og gevinstforpliktelser som lever like lenge som prosjektet, ikke like lenge som beslutningsmøtet.
For det er det forskningen egentlig sier, kokt helt ned: regningen for en dårlig porteføljebeslutning kommer alltid. Den kommer bare aldri med riktig avsender.
Kilder
Flyvbjerg, B.: Policy and Planning for Large Infrastructure Projects: Problems, Causes, Cures (World Bank / Oxford)
McKinsey & Oxford: Delivering large-scale IT projects on time, on budget, and on value
McKinsey: Decision making in the age of urgency
Jeg leter etter noen få design-partnere som vil teste dette i praksis på egen portefølje. Jobber du med porteføljestyring og kjenner deg igjen i noe av dette, vil jeg gjerne høre fra deg, hello@pureppm.com
#porteføljestyring #PPM #PurePPM #prosjektledelse #PMO #gevinstrealisering #beslutningsstøtte #strategi